“反者”刘永行

  近两年来，许多厂家蜂拥而上的多晶硅产业，当前硅料的价格距离最高点已经下降90%之多，不少企业不得不关门歇业。但在东方希望，笔者几乎看不出行业下行的样子。

  据笔者了解，在新疆，他们130万千瓦的光伏发电项目刚刚开工，总投资150亿元的煤化工项目正在积极地推进；在重庆，新增的氧化铝项目、玻璃纤维项目正在紧锣密鼓地推进；在广西，北海氧化铝项目已确定进入施工阶段，等等。不仅如此，集团进军海外的项目也在积极推进。

  拥有300多家公司、38000多名员工，年出售的收益达2000亿元，年利税高达几十上百亿元的东方希望，穿越42年风雨，在跌宕起伏的市场上，从来就没出现过哪怕一次月度性亏损，也从来就没拖欠过员工一分钱的工资。这究竟是一家怎样的企业？他们经营管理的内在逻辑究竟是什么？

  笔者对刘永行和他的东方希望做了30多年的跟踪研究。今年7月下旬到8月下旬，又跟随刘永行到东方希望在河南、山西、重庆、内蒙古、宁夏的重化工基地进行了走访，其间还专程飞赴新疆东方希望做了一次实地考察。

  期间，我被新疆东方希望20平方公里的六谷丰登绿色循环产业园所震撼，被丰都水泥原料运输的“负能耗”设计和效率高出同类企业40倍的货运码头所吸引，更被所到之处员工们诚实、朴实、扎实的工作状态所感染。

  刘永行扎硬寨、打呆仗、走笨路、用凡人，他所做的恰好“与常人相反”，不得不令人深思。

  在老子看来，一切事物都在相反的关系中呈现为相成的作用。作为正反、阴阳的统一体，它们是矛盾的、对立的，但又是互相依存、互相渗透、互相转化的。

  所以，老子给出了一个普遍性原理——“反者道之动”。“反者道之动”表现在工作和生活中，常常会以“相反相成”的形式反映出来。之所以这么说，首先是因为自然界本身就是这样，比如说有天就有地，有男就有女，有东就有西，有贫就有富，有得就有失，如此等等。

  道是什么？是方法，自然的方法。德是什么？就是人们已经感悟了的道。德越接近道，人便越接近真理。人越接近真理，便越接近成功。正如刘永行所说：要想“得到”，必须“得道”；而要想“得道”，又必须“德到”。

  既然自然界本来就是这样的，那么，作为人就应该“道法自然”，就应该从这种自然现象中感悟出“相反相成”的处事之道、管理之道。

  《道法自然：刘永行经营管理之道探究》一书的作者高小玲教授认为，“成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们并无秘笈，仅仅是遵循根本原则”，“如果说王永庆是以一部《大学》管理台塑的话，刘永行则是以一部《道德经》立东方希望”。《道德经》的精髓是“道法自然”，天地万物均“依道而行”，而“道”的运行法则又是“相反相成”，即所谓“反者道之动”。

  我曾向刘永行求证过这一观点，他说，“《道德经》我只看过十多遍，仅仅懂一点皮毛。我读《道德经》不是为了做学问，而是在生活和工作中不时会碰到很多问题，老子总能给予智慧的解答。老子的观点，你越琢磨越觉得正确和深邃。”

  你必须与社会大众“反”着想，你只有“付出多一点、贡献多一点”，才能随之“得到”。如果生产者也这样想就麻烦了。在市场经济条件下，虽然推动社会慢慢的提升的因素很多，但直接推动者却是作为消费者的普罗大众。

  人们在消费时总是希望尽可能地“付出少一点、得到多一点”。正是这种不断寻求“付出少一点、得到多一点”的大众文化，决定了作为产品和服务提供者的企业只有不断满足其需求，才能在市场之间的竞争中持续不断的发展。这种不断寻求“付出少一点、得到多一点”的大众文化，正是诸多因素中推动社会进步的核心要素和动力源泉。

  因为大众文化在提供市场机会的同时，也在给企业投票，并以优胜劣汰的形式不断清理着市场，企业经营本质上是顺应这种大众文化的需求。

  在作为消费者的时候，我们当然有权要求“付出少一点、得到多一点”，但当我们作为生产者时，就必须“付出多一点、贡献多一点”。

  否则，企业只有灭亡一途。只有坚守“付出多一点、贡献多一点”的观念，才会迫使企业改进工作、提高质量、减少相关成本，不停地改进革新，逐步的提升工作效率，持续努力地使大众真正感到满意、享受财富，由此“随之而来”的将是更多的认可与回报，这就是优秀企业的竞争、壮大和成为“百年老店”之道，也才是真正的“正道”和“王道”

  刘永行说：“我是无神论者，如果说有神，我觉得大自然就是神。有人问我是怎么成功的，我说是

  所有违反大自然规律的事情都将受到惩罚，人们必须读懂大自然给我们的暗示，努力争取大自然给我们的奖赏，并尽可能减少对大自然的索取。东方希望精益求精、节能减排、不停地改进革新，就是遵从大自然规律的结果。

  笔者随刘永行晨练时，在谈到自然之美时，他说“凡是自然的都是美的”，我问为什么，他说，“人类在进化过程中，把对自己生存与发展有利的都定义为美的，

  古代男人要出去打猎，蓝天代表天气晴朗，人们容易在更大范围内捕获猎物，久而久之，便以蓝天为美。

  “新建项目的第一要务是快速建立标准，有标准才有规矩，我们要用标准循环实现自然美”。他说，“自然美”不是做形象工程，而是实事求是地强化“质量、安全、环保”这些真实的东西。要淡化形式上的东西，减少无谓的消耗，因为“所有多出来的东西都是浪费”。

  只有站在“敬畏大自然”的高度去做事业，人们才能充分的利用大自然的力量。距离乌鲁木齐约260公里的五彩湾，原本是准噶尔盆地东部边缘一片荒无人烟的戈壁滩，由于地下拥有3900亿吨的煤炭储量，而且都是露天煤矿。

  目前，这里的煤炭年产量为3000万吨。这样的煤炭运到内地，每吨最少要几百元钱，但在这里成本只需要几十元。新疆东方希望在这里修建了一条长约32公里的传送带，把坑口煤炭运到自备发电厂，发电成本自然具有比较优势。有多个方面数据显示，如果满负荷的话，其发电量最高可达三峡工程的一半。

  煤炭开采出来以后，大致上有三种用法：通过汽车、火车运走；火力发电，再将电输送出去；将电力转变为工业产品，再输送出去。效率最高的当然是第三种，新疆东方希望选择的就是这一种。

  500亿度电，可供给铝、铝合金、碳素、建材、工业硅、多晶硅、单晶硅、蛋氨酸等产品的生产。这样一来，五彩湾的煤炭便可以就地转化，生产出的高的附加价值产品再输往华东、华南等发达地区，企业效率和社会效率都会更高。

  “煤炭就在戈壁滩里，大自然就将它放在那里，我们为何需要运来运去呢？就应该在那里建几十家工厂，做出高的附加价值的东西再运出去。”刘永行因此产生了一个大胆的计划——10年砸下1000亿元，建设年产值1000亿，年利润100亿，年税收100亿的巨型企业，当地政府称之为“双千双百工程”，东方希望则称之为“六谷丰登绿色循环产业园”。

  所谓“六谷丰登”，就是指基于准东地区的“煤谷”创建“电谷”，发展“铝谷”，衍生出“硅谷”，规划“化工谷”，以及沙漠生态农业养殖的“生物谷”。

  在生产过程中，这个环节的废物就是下个环节的原料：煤用来发电，将原料硅加工为工业硅，其副产品用于铝加工，工业硅的另一部分则延伸至多晶硅，以实现计划中的“拟零排放”。

  新疆东方希望占地20平方公里，包括电、铝、硅、化工上下游产业链项目组成的产业集群基地。刘永行说，这里没有水，没有电，路也不通，但有一个好处，就是里面有煤。那些煤很好，却不值钱，但运输成本奇高。

  我们要顺势而为，顺应大自然的规律，于是决定在这里兴建一个坑口电厂，就地消化。东方希望按照这一个思路与当地政府谈，结果双方一拍即合。

  由于新疆煤炭资源丰富、开采难度小、价格实惠公道，铝电企业在当地自发电的价格只有内地的1/3，大幅度的降低了在新疆生产电解铝的成本。电解铝的成本大约三分之二是电费，较低的电价为东方希望电解铝生产创造了相对优势。

  电网建成之后，另一个机会又来了——沙漠里面硅最多，里面大量的石头都是优质的硅石，于是他们就建成了一个硅厂，其竞争力比世界水平高20%。从硅料到工业硅、多晶硅、单晶硅直到晶圆的过程，需要大量的电，而电正是新疆东方希望最大的优势。

  在硅谷形成之后，所有原料——煤、电、硅，都来源于当地，所以竞争力世界第一。之后，他们又发现这条产业链可以延伸下去，做光伏、多晶硅。很多企业在多晶硅项目里死掉了，但他们的固定资产、劳动力和原材料成本只是人家的1/10。

  因此，他们正在建设一个规模庞大的上游硅谷，研究看能不能建设芯片、半导体企业。只要适应了大自然的规律，他们就能按照自己认定的方向坚持做下去，长期投资，并不为社会上的经济潮流所动，不为短时间的经济困难所惑。

  新疆得天独厚的资源优势给了刘永行广阔的挥洒空间，他要将这里建设成为一个“六谷相连、相融相生”的生态圈，他要通过循环产业链，将这里的煤、电和石头循环利用，充分的发挥其潜能，为人类造福。

  他自豪地说，在经济最困难时，全世界的重化工行业都在剧烈亏损，我们不但在全国是最好的，在整个世界都是最好的之一，“我的效率是美国同行的三倍之多”。

  从2010年10月至今，东方希望在新疆准东戈壁无人区20平方公里投资超700亿元，建设了80万吨先进工艺电解铝生产线MW自备电厂等为一体的大型超级低碳循环经济产业园，形成铝基材料、硅基材料两个产业集群布局。

  这里最值得一提的是其发电厂运煤长廊，它充分的利用准东地区丰富的煤炭资源，通过输煤皮带长廊运送到公司的煤棚，就地转化为工业生产所需的电力资源。

  整个输煤长廊全长32公里，年运输量可达3000万吨，是世界最长且最大的运煤长廊。截止到2023年，新疆东方希望已经实现产值超过2000亿元，上缴税款超过200亿元。

  新疆东方希望所在的五彩湾工业区是新疆首个千亿级产业园区，园区拥有国家亿吨级煤炭生产基地、国家大型煤电基地、国家煤制油气战略基地、国家现代煤化工产业示范区、国家新型工业化

  示范基地、国家新能源大基地，与之配套的商场、旅馆、饭店、学校、银行、医院正在拔地而起，聚集着10万多名工人、家属以及随之而来的相关管理、服务人员，其中仅新疆东方希望所在的彩南社区就拥有3万多人。站在所住酒店的楼顶，笔者发现，园区纵横交错的街道已经初步形成，一座戈壁新城正在快速崛起。

  据了解，类似新疆东方希望这样的重工业基地，东方希望还有8个，除了新疆，还在内蒙古、河南、重庆、山西、甘肃、宁夏等地有自己的重工业基地，刘永行的重工业版图究竟有多大，便因此可想而知。

  我问他是怎么样保持身体健康的，他笑着说：“战胜自己身上的‘保守基因’，让‘英雄基因’得到充分表达！”闲聊时得知，在家时，他早上都会在单杠上做引体向上，76岁的他一口气能做到15个左右。

  晚饭后，他会在院子里散步，至少要快走10000步，常常会达到20000步的强度，平均总在15000步上下，十几年如一日，不论开会出差，也不论节日假日，没有耽误过哪怕一天。这种超常的意志力，令人钦佩之至。

  在陪同他检查指导工作时，常会听到他随口说出高中物理课本上的“物质不灭，能量守恒”定律，并追问“能量到哪里去了？物质是什么状态？”“消除一切形式的浪费”“标准循环”等内部用语，在他与干部员工的交流中，慢慢的变成了习惯用语。他说，领导就是用来“传播观念，制定标准”的。

  。这是年逾七旬时他感悟出的经营之道，他已经到了“随心所欲不逾矩”的境界了。他说：

  “自然而然”，首先要遵循自然规律、经济规律、人文规律、政策法规，“而然”的“然”就是结果，只要你把该做的事情做到位了，它的结果也就“不争为先”了，第一你不要去争，但按照规律做事，一定会领先。

  再比如“甘然后进，反而先进”。“甘”第一个是甘心的意思，第二个是享受甘甜的意思。为什么这么说？中国现在的工业全世界领先，但我们创业的初期确实非常困难。

  清朝的时候闭关锁国蒙蔽了我们的双眼，不知道在英国的中世纪慢慢的开始了文艺复兴，科学昌明、工业革命和议会民主等运动，这些我们都没有，也就是没做到“顺势”，在乾隆皇帝还让别人下跪的时候，就已注定中国的落后了。

  后来提出了改革开放，韬光养晦，就是要我们第一步承认落后，“甘然后进”的“后”我把它理解为“先后”的“后”，表示进入的次序，而不是“落后”的“后”。

  那我们享受甜头的办法是引进先进的技术，钢铁不行就引进宝钢，铝厂不行我们引进国外铝厂，引进欧洲的几十个电厂，中国人的学习能力很强，就能把它变成几千个电厂，中国就是这样一步一步发展起来的。

  第二个我们讲战略战术，如果我们把正确的观念落实到项目上，就可以执行了。接下来就是做小事，小到一度电、一滴水，从这些小事上抓起，将它们做到极致。所以我到公司检查从来不去办公室，一直都在工厂里面四处走动掌握情况。

  我们的资产，绝大部分都在重化工厂，这是个重型资产，但我们同样的产能条件下，资产正常的情况下是国外公司的六分之一，是国有企业的三分之一，是很多非公有制企业的百分之六十到七十，我们的劳动效率几乎是全世界最高的，能源消耗也基本是全世界最小的。有了这个基点，做好是自然而然的。

  我们是怎么做到的呢？就是降低经济成本，比如说同样规模的公司，人家是14000亩，我们是1300亩；人家是14000人，我们是1300人；人家固定资产是280亿，我们只有93亿；人家的估值190亿，我们只有43亿。

  同时我们也很注重环保，有一年咱们进行能源审计，审计了3天，结果能源消耗只有别人的一半，甚至被审计专员质疑数据作假，但最终证明数据是真实的，所以政府最终还奖励了我们5100多万元，我们拿出1900万元捐赠给了地方政府去帮助周边的扶贫事业。所以说我们要注重小数据：如何将占地变小，如何将能耗降低一半等，这些都是我们技术要开发和研究的事情。

  我们的水泥项目在山地上，要做1000万吨水泥，我们得知运输成本很高。未解决运输问题，我们决定打山洞，通过一个皮带把矿石送到工厂，这样既不需要车子，也很环保，而且因为它本身有600米的高差，势能在传送过程中可以变成动能。

  我寻求我大哥刘永言帮助，看能不能用皮带发电，结果真的开发成功了。这样一来，我们把矿石运到工厂不仅不耗电，还可以发电，我们的矿石成本就是全世界最低的了，我们的创新就在这里。

  要尊重科学规律，立足现状，走正确的工艺路线，最大限度做产业循环，将所有废物吃干榨尽，在做好环保的同时创造创业相对优势。要用小数据对标，并分解小数据找管理点。重庆的电价0.7元／度，于是，我提出了一个想法：用蒸汽驱动，最终做成了。这样一来，电费就比同行降低了一半。

  我们涉足了十几个行业，显而易见，产业之间是一个有机联系。这个产业的产品可能是下一个产业的原料，这个产业的废物也可能是另一个产业的原料，如果将这些产业结合在一起，一定能形成很大的优势。基于这一点，我就一直在构思多产业集群，通过循环经济，将它们连起来发挥巨大优势。

  比如丰都水泥，把废料破碎变成了砂石骨料，每天生产三万吨，就变成了我们的竞争力。我们投资才1个亿，每月两三千万就回来了。后来我们又结合市场形势做了一个精品砂石骨料，一上市就供不应求，而且我们占地小，所以成本非常低。同时我们这么多原料，又可以跟政府申请建一个搅拌站，政府也很快就给了我们批文，这是个小的产业链，同时又是一个大的产业链。

  再比如多晶硅，这是一个大起大落的行业。前几年中国、韩国、美国一直在打多晶硅的贸易战，后来由于技术落后等原因而萧条。

  我本着“小数据做到极致”的原则，没有仿照别人，而是发挥我们的理念，“甘然后进，反而先进”，让他们先去搞，我们在后面观望，并且努力降低自己的成本，最终以较强的竞争力进入多晶硅行业，同时带动了光伏产业，又启动了这样一个产业链。就这样，我们用哲理观念推动整个产业的创新、转型和发展，顺势而为，哪怕遭受挫折，但最终也一定会走向成功。

  东方希望的经营管理其实很简单，就是下面这一张卡片，我数了一下，即使算上标点符号，总共也不到200个字符。

  刘永行有一个观点：正确观念是第一生产力。他说，这也许有点唯心，但确实是好的观念才能带来好的行动，并产生好的结果。正确观念表现在企业里，就是要有一个健康向上的强势文化，强势文化让人更自信，也更加容易成功。

  企业发展需要各种各样的人才，但并不是有了专业相关知识就能把事情做好，还取决于你有怎样的观念，他说，“正确观念往往可以创造奇迹”。

  凡是企业都有两大系统，一个是看得见的物质系统，一个是看不见的文化系统。在两个系统之间，刘永行更看重看不见的系统，因为看不见的系统决定看得见的系统。

  企业文化来源于什么？来源于价值观。价值观又来源于什么？来源于消费者的需求。广义的消费者就是社会大众，所以说，东方希望的价值观来源于社会大众的根本需求。

  多年来，刘永行一直在思考一个问题：做长寿企业的秘诀究竟在哪里？他认为，优秀企业和他的成员在企业运行过程中，需要把优先权让给消费者，持续地把财富让给大众，这就是优秀企业的“得到之道”。

  选择权是客户最主要的权利，无数客户用自己的这一权利，也即自己的“小恶”——希望“付出更少，得到更多”， 迫使企业不断“改进技术，减少相关成本”，反而成就了许多优秀的企业。

  市场将无数客户的“小恶”集中在一起，反而成就了促进社会持续健康发展的“大善”，这便是市场规律最伟大的地方。

  市场规律就像一把筛子一样，无情地淘汰了很多企业，也热情地成就了很多企业。刘永行的非凡之处，正在于他洞悉规律和人性之后与众不同的选择，他选择走向“常人的反面”，他因此而成了“非常人”，也因此取得了非凡的成功。

  在现实生活里，有的人是强者，有的人是弱者。其实，在物极必反的规律之下，所有的强弱都仅仅是无穷循环中的一环，没有永恒的强者，大家都是弱者，都需要在“道”的作用下进化。无论多么强大的企业，在客户面前都是弱者，如果你不能够满足客户的需求，他会马上把你抛弃掉。

  无论商业环境如何变化，只要将为大众谋财富当作核心动力，企业就会不断通过过滤和积淀来打造自身持久的竞争力。跟着社会大众需求的不断的提高，企业文化也必须一直更新、一直在升级、不断吸收新的内容，但它很有强的连续性和稳定能力，不会突变。

  在优秀企业的主导文化中，滤去大众文化，凸显的应该是诚信、学习、创新和意志力。由这样的价值观而形成的企业文化，才能培育出大批充满持久激情的创造者，这才是企业持续积累、创新和持续不断的发展的基石。

  员工在这样的载体中，经过磨炼和努力奉献，就会进入与企业一同发展的快车道，就会拥有更大的发展空间。

  刘永行说，所谓企业文化，就是遇到一个意外，你的员工都知道如何做。举个例子，拿我来讲，不管坐汽车前排或后排，都把安全带系上。

  有客人来，驾驶员也会提醒他系安全带，形成一种安全文化，企业文化就是潜移默化在这些小事之中。

  他说，在工作中，许多东西都需要学习，熟练的技术都用无意识，潜意识的效率很高，它建立在意识和无意识之间。

  在新疆东方希望，我将“四大观念”说成了“四大理念”，同行的驾驶员立即纠正了我的错误，我随之问了几个问题，他居然回答得准确无误，令我大感意外——东方希望的企业文化已经深入人心了。

  在东方希望渑池铝业，公司CEO说，每次遇到难题，他都会拿出“四大观念”去寻找答案，最后总能在其中找到处理问题的思路和方法，“四大观念”已经成了他工作的法宝。

  我知道，在许多企业，企业文化只是挂在墙上、讲到嘴上的东西。于是我在其他几个公司也刻意进行了考察，发现在东方希望，企业文化与企业经营管理已经融为一体，两者已经“血肉相连”。

  刘永行说：“很多人说企业家是做战略的，实际上我们有多少时间做战略？战略需要长时间构思，确定之后不应该随便改变。战略确定之后，剩下的时间都是做战术。战术的成功支撑了战略的成就，是这些小事的成功支撑了整体的成功。”

  在东方希望渑池铝业干部会议上，刘永行随手在白板上画了一个十字，分别在左上方和右上方写下战略、战役，在左下方和右下方写下战术和战斗，并问大家四者之间的区别与联系。

  在听取了几位干部的回答之后，他指出，从战略、战役到战术、战斗，就是由大到小、由虚到实的过程。他指出，要提升公司效率，要从投资和设计开始，投资和设计没做好，后面再做就难了。他说，我们制定了十年发展的策略，推行了一系列战术措施，再打好一个一个战役、一场一场战斗，我们才有了今天。

  刘永行说，战略的确很重要，但它是长期的，企业的战略定下来之后，应该至少10年不变。如果一家公司整天都在做战略，但细节还那么差，它肯定不是一家好企业。中国人随意性太强，所以我们要跟这个弱点做斗争，要把混沌和随意性转变成优势，就是灵活、创新。

  他认为，怎么去节约一吨水、一度电，怎么去减少一个劳动力消耗，当你所有细节都合适时，就成就了一个战略。不然，不管什么战略都是空的、虚的，是唬人的，是骗自己的。

  他说，我们要集众家所长于“我”身，向一切人学习，竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。他说，我们要在战略上蔑视敌人，在战术上要“事事追求点点滴滴的合理化”，合理了还要合理，改进了还要改进，而且改进要从领导人的推动变为员工的自觉行动。

  创业者不要过高估计现在的能力，也不要过低估计自己通过努力，三年、五年、十年后的能力，关键是现在要生存下去，兼顾发展，反而容易成功。他要求各级管理人员，要总结过去的事，做好今年的事，规划三五年的事，浮想十年后的事。

  思想放远，战略问题其实很简单。如果战略一直在变化，这个企业就有问题。战略是定义你将来要做什么，现在怎么创造条件为将来做事，现在为将来创造什么样的优势。

  我们应该跳出圈子、跳出行业来看问题，在更高层面上来思考问题，在战略、哲学层面来思考问题，这样就可以看得更清楚。如果我们沉浸在某个行业里，比如在困难行业里谈困难行业，就不可能谈清楚。现在哪个行业不困难？假如没有困难，要我们这些人做什么？

  在市场经济条件下，消费者的需求将会慢慢的高，从某个角度上来说可以说是极度自私。消费者想的是什么？他想的就是“付出少一点、得到多一点”。

  你未来做什么，这就是战略。现在我们铝厂的劳动效率是美国的两倍，美国一家铝业公司的董事长去年到我们新疆公司考察之后感到不可思议，他认为不可能的事情我们办到了。

  刘永行提出了一个概念——产业生态循环互联网。这是一个新概念，无另外的人做，但他想做这件事。他把矿山，把第一产业与农业联系起来。把农业，把矿山、电解铝、发电、化工，跟信息化连起来，一二三产业全连起来，所以定义为一个产业生态循环互联网，这就是一个战略。

  在东方希望包头公司，负责对外事务的干部对我说，“在东方希望，企业文化是企业与员工在追求共同目标过程中的价值观共振”，这句话说得实在太精彩了。

  刘永行认为，“一个团队最大的本事不是让一流人才做一流的事，而是让原本不是一流人才的潜能得到充分释放，通过系统培养，让他们在实践中去磨炼，让他们成为真正的一流人才，然后做成一流的事。在这一过程中，企业也就发展了。创业者不要过高估计现在的能力，也不要过于低估自己通过努力，三年、五年、十年后的能力，关键是现在要生存下去，兼顾发展，反而容易成功。”

  用普通人才创造一流业绩是刘永行有别于他人的一种说法。一流人才创一流业绩是应该的，用普通人才创造一流业绩才是他所追求的。东方希望把招聘来的干部，通过价值观的整合和生产实践的培养，增长他们的才干，放手让他们做大事，从而让他们成长起来。

  刘永行指出，自我培养是人才培养最艰难的路，也是最能锻炼人的路。你有一个平台，有好的理念、好的产品，有资金支持，有一批员工，有一套制度，然后把这个公司交给他，信任他，让他来统领这个公司，在实践过程中不断摔打，有一点失误不要紧，但不允许犯同样的错误。做出成绩就鼓励他，让他相信“我是很优秀的，我一定能把这个事情做好”。慢慢地，他的自信心就被鼓动起来了，做起事情来就会很主动、很投入，工作就能做好，有时会好到连他自己都不相信的程度。

  在东方希望，许多看似平平常常的年轻厂长，每个人却都是拥有几十亿产值、上千名员工的“大人物”，他们平凡而自信、朴实而自豪，每天都在积极乐观的氛围中做着改进、改善的工作，这就是东方希望企业文化的力量。

  渑池铝业的总经理原本是总部生产部的一名普通员工，但由于认同东方希望的“四大观念”，并将其融入日常的工作之中，现在成了三家百亿级氧化铝厂的总经理。

  东方希望鼓励员工打破固有思维，积极创新。在东方希望包头公司，几名员工向笔者提供了他们改进工作的案例，令人不得不赞叹：一个企业，当普通员工的创造力被激发出来之后，其力量将是无穷的。

  回转炉复炼铝水产生的再生锭，回炉重熔时需要消耗天然气约20m³/t，圆棒、线杆的气耗上升。

  通过对标标杆，员工自行设计了一个1.5吨的转运包，回转炉复炼铝水可以直接流到转运包内，再由叉车转运到炉前，能够正常的使用旋转叉车，通过溜槽导流到熔炼炉内，不仅减少了耗气，再生铝水的损耗也相应减少，全年可节省本金 50万元。

  以往更换合金时需要将轧辊拆下来，重新进行车磨，每次耗时18小时，而且为了不同参数，未达到疲劳寿命的辊面也要重新车磨。为提升合金转换过程生产效率，通过现场研究和数据分析，员工自行开发出一套参数+其他铸轧参数的综合优化，能做到换合金不用换辊。此项改善每年可减少换辊24次，增产720吨，轧辊年减少相关成本30万元。

  刘永行认为，重化工领域处处是黄金，改进工作永无止境，这也为广大员工发挥聪明才智提供了广阔空间。正是在这样点点滴滴的改进中，东方希望不间断地积累着自己的竞争优势。

  在生产车间的宣传栏里，我也看到许多吸取这次的教训的案例。在东方希望，一个公司的教训，很快会成为全集团的财富，这也是企业积极健康的一种状态。

  刘永行说，在一个企业当中，当能量是从下面往上传导的时候，企业就进入了“无为而治”的状态。从“有为”到“无为”，又从“无为”到“有为”，企业就可以“无为而无不为”了。

  东方希望提拔干部不搞论资排辈，也不喜欢好好先生，许多出身寒微但心怀梦想的年轻人，在东方希望得到了很难来想象的机会和平台，他们对刘永行和东方希望充满了感激之情。

  刘永行说，我更看重廉洁奉公和努力学习这两点。外行通过努力学习也可以转变成内行，一旦成为内行，他便成了“东方希望人”。

  东方希望很少用空降人才，大多数高管是从基层一步一步成长起来的。他们在挑选中培养，在培养中挑选。刘永行很喜欢从能打硬仗、善打胜仗的团队中提拔干部，他说这样的团队才有气势，才更容易出成绩。

  刘永行从来不接受任何高管离职的“威胁”，并且常常会主动淘汰一些跟不上的高管。对跳槽三次以上的人，他基本不予考虑。他认为用高薪留人是错误的，优秀的人一定要高薪，但绝对不能用高薪留人。

  有的干部在东方希望学到了一些本事，还没机会提拔，讲条件，要离开，就干脆让他离开。干好了，是东方希望对社会的贡献，干不好，学费自己去交。他认为，与邪恶相比，抱怨可谓其次。企业内部不可能绝对公正，但只要总体公平就好，东方希望提倡“不抱怨”。

  刘永行说，你要求别人做好，你自己首先要做好，这就需要干部当好榜样。你做了榜样，别人才服你。你不应该只用权力去惩罚人、威胁人，更重要的是用榜样来引导人。当然，榜样的力量也是有限的，因为榜样的行为必须让人看得见、听得见才有作用。

  要发挥更大的影响力，你必须当好教师和教练。教师的任务是帮助他人成长。在帮助他人成长的过程中，你自己的能力也能得到提升。教练的要求更严格，他要按照法律、制度和相关规范进行示范和操作。我觉得，在东方希望，刘永行本人就是最好的榜样、教师、教练。他对生活和工作的态度，成了大家无形当中的“先标”。

  刘永行认为，企业经营管理光有压力还不行，还要压出点苦味来，你一放松企业就不行了。我们要不断把“非舒适区”扩大成“舒适区”，这样不断循环，始终把干部放在“非舒适区”和“舒适区”的边界上，要压出点苦味出来，只有这样才可以锻炼人。

  当某件事情压力比较大时，你努力去做，就可能取得成功。连续做几年以后，你就会感到提高很大。你没有压力，轻轻松松，几年以后你就废了。其实所有的事情都一样，每提高一步都是艰苦的事情，但是如果能开发潜能，坚持到底，虽然经历了艰辛，但成功也就成了必然的事。

  创建于2002年的包头公司是东方希望第一家全资重工业企业，主要经济技术指标居国内同行业领先水平，是一个高起点、大容量、低污染的大型现代化工业企业。

  依托铝电一体化项目，东方希望在包头市稀土高新区、九原区、达茂旗、固阳县，陆续建设循环产业链项目，形成了以铝电为核心，电

  铝→铝深加工，电→粉煤灰→建材制品，电→蒸汽→生物制品，以及居民供热等多条循环产业链。

  东方希望拥有渑池铝业年产量300万吨和灵石铝业280万吨的氧化铝公司，并且都有自己的铝土矿资源，所需主要的组成原材料完全由集团内部解决。其中阳极碳素由公司配套的年产62万吨的碳素厂自行供应，可完全满足需求。

  2．包头公司距离产煤区鄂尔多斯很近，配套电厂用煤方便，现有6台热电联产机组，总装机容量达到1320MW，自供电比率达到85%以上，形成了电力成本的相对优势。

  3．包头公司投资1.3亿元，建成了年产3亿块蒸压粉煤灰砖的建材生产基地。通过利用自备电厂的粉煤灰、脱硫石膏以及PVC的电石渣等重工业固态废料，将其混合压制成型，再经高温、高压蒸汽养护后制成新型环保节能建材产品，年利用固态废料60万吨。

  4．包头公司对电厂循环排污水做处理，采用过滤+超滤+反渗透工艺，处理后75%回用于循环水系统 ，剩余部分回用于冲渣、脱硫系统补水等。

  灵石铝业主要是做氧化铝、氢氧化铝的生产和销售，但在生产的全部过程中，细心他们在废液中发现了与铝相伴生的金属镓，经过艰苦攻关，他们现在每年可生产30吨以上的金属镓，仅此一项，每年就可增加收入约1亿元。要知道，金属镓是一种重要的战略物资，在半导体材料、太阳能电池等领域的作用不可替代。

  东方希望包头公司凭借减量化、资源化和无害化的“3R”理念，通过循环综合利用变废为宝，将能源“吃净榨干”，集约化程度节节攀升，实现了经济效益与社会效益的“双高”。

  通过规模化、大型化、一体化、基地化，东方希望实现了资源的就地转换和可持续发展，明显提高了产品附加值。在市场下行时，这种相对优势便成了企业的底气。甚至可以说，下行未必全是坏事，它用市场机制淘汰了一批企业，反倒为如东方希望这样的优势企业开辟更广阔的市场空间。

  刘永行指出，落后才有差距，差距就是机会。对照先进标准，要先学习、逼近，然后成为先进标准，最后再来创造新的先进标准。要通过转变观念、改进工具和提高管理上的水准，逐步的提升劳动效率。

  他说，我们一定要改变惯性思维，否则就会习惯成自然。一般人感到“很舒服”的就是惯性运动，就是只凭过去的经验做事。现在的管理标准、工作标准既要逐步完善，又要准备打破它，这就叫变革、创新。

  在随刘永行到各公司检查指导工作时，各部门、各工段汇报工作都在现场，都在用案例、数据、表格说明问题。若有问题需要现场讲解，总有一个手持小白板的工作人员随时出现。

  东方希望都是合署办公，连总经理都没有独立的办公室，这种集成式的办公方式，统一对外，流程简单，公开透明，既明显提高了工作效率，又避免了很多不正之风的发生。很多企业，观念也是正确的，却缺少将正确观念落到实处的能力。东方希望最了不起的地方，不仅观念正确，而且有落实的技巧和办法。

  我们要尽可能地把大资产公司变成小资产公司，以小为美。比如渑池铝业，竞争力就是中国第一。为什么？因为我们做的时候就要小。同样的工厂，人家是15000亩，我提出只要1500亩，结果我们实现了。

  正是因为“小”，我们的能耗就低，劳动效率就高，人家用15000人，我们1500人就做到了。在劳动效率提高的同时工作标准化，员工的满意度得到了极大提高。我们要生存就必须提高效率，两个人做一个人的事就是浪费他的价值。如果按照中国一般企业的做法，我们这个企业至少需要10万人，多用了8万人能养得起吗？养不起，特别是在行业不景气的时候。

  东方希望是生产型企业，现场管理容不得你坐办公室，你一定要了解真实的情况。我们的工厂刚刚成立起来，就总经理办公室一个内勤，办公室一个内勤，要那么多内勤干什么？这些工厂就是总经理办公室和办公室在一起，内勤根本不需要，办公室主任就是内勤。

  小工厂的话，销售部内勤可以当几个部门的内勤，销售部内勤可以在办公的地方，总经理还能安排一些其他事情。如果协调得好，销售部内勤也可以兼做原料部内勤，如果有能力的话，连原料部经理都可以不要了，因为销量很小时销售部经理或总经理办公室主任就可以兼起来。原料与销售可不可以兼起来呢？公司比较小时我想是可以兼起来的，这样就少了很多人。

  对成本和效率的研究，刘永行常常合二为一，叫做“成本效率”。他说：“效率是构成成本的主要的因素，本来成本里面就包含了效率，但因为它太重要了，我把它们并列在一起，就为了强调成本和效率的重要性。”

  东方希望充分调度员工积极性，充分的发挥员工自主创造力，激发员工“英雄基因”，让员工直接参与，让员工获得成就感。

  笔者在他们的宣传栏里看到几条信息，这中间还包括一名浇筑工提出以流程的优化换产量得到开展实施；一名制浆工提出以模箱的数量换产量得到开展实施；一名检修技工提出以检修天数换产量得到开展实施，等等。听到类似的汇报，刘永行都显得特别高兴。

  他表示，对这样的员工要进行奖励，条件成熟的还要提拔。要不断从敢打硬仗、能打胜仗的团队中提拔干部，只有这样，我们的团队才会充满朝气与活力。他指出，当单位产品成本降低与员工收入增加同时发生时，企业就进入了良性循环的轨道，这就是好企业的标志。

  安全对重化工行业的重要性不言而喻。在新疆东方希望，接待笔者的对外事务负责人在带领笔者上楼时刻意示范，上下楼都必须扶着扶手；乘车时没有系好安全带，车是不会启动的。类似的举措，只是要求所有员工都能从点点滴滴做起，养成安全工作的习惯。

  包头热电厂35万机组城市供暖，原设计热源蒸汽温度360℃，会直接送入加热器，但刘永行认为，这么高的温度用于蒸汽供暖是资源浪费。他认为，可以在做功发电之后再供热。

  在新增了两台13MW的机组，将供暖蒸汽温度由360℃降至120℃后，既完全满足城市供暖需求，又增加了发电量7000万度，实现了企业效益和社会效益的同步提升。

  丰都水泥拥有5条4800t/d水泥熟料生产线t/d水泥熟料生产线配套的石灰石矿山，生产规模2000万吨/年。“石头发电”在很多人看来是一件不可思议的事情，但丰都水泥打破传统思维，积极创新，率先在行业内成功实现了皮带运输发电。

  该项目利用矿山皮带输送石灰石过程的物理高差势能，采取变频回馈制动发电并回流到电网，实现了矿石运输的“负能耗”，令人叹为观止。在生产现场，刘永行特意告诉笔者，这是大哥刘永言先生提供的技术上的支持，自豪与兴奋之情溢于言表。

  更加令人惊叹的是，丰都水泥的成品可以直接从成品车间立即进入设在长江边的码头，效率是同类企业的40倍。重化工行业大进大出，这种运输费用减少所带来的价值就变成了东方希望最稳的利润。

  这种从自己牙缝中扣出来的利润在市场下行时尤其宝贵，它还可以使企业躲过灭顶之灾。去年，在全国性水泥行业的“淘汰赛”中，丰都水泥的利润占重庆地区全部水泥企业的将近一半，今年的占比将会更高。

  你听懂了大自然的教诲和暗示，大自然就会无声无息地奖励你，并且毫不吝啬。东方希望之所以能在铝电行业、水泥行业的严冬里，成为一枝傲然开放的雪梅，骨子里的抗寒基因——巧借大自然的力量，依靠科学技术的力量，激发员工的力量，发挥了至关重要的作用。

  在丰都水泥干部会议上，刘永行在白板上画了一个大大的圆圈，又在其中画了一点，他说，这个大的圆圈就是“他”势，既然我们没办法改变，就别过度关注它，我们只可以集中精力做强“我”势，就是要在这一点上下足功夫。行情好时，产量为王；行情差时，成本为王。

  他说，要在过剩的行业里生存，就必须用最精益化的管理和最高效的运转来获得生存下去所必需的利润。要“扎硬寨，打呆仗，走笨路，用凡人”，在做与不做之间的灰度中寻找可能的实施点。

  要主动开发新产品，持续改进生产的基本工艺，破解行业面临的原料贵、成本高难题。在市场下行时，更要鼓励员工多动脑筋，打破固有思维，用挫折转变意识，制定好战略，运用好战术，随时调整好战斗状态，从点点滴滴的合理化入手，逐步增强“我”势。

  他说，“观念是第一生产力，意识是第一驱动力”，在行业低迷时期，要积极运用“四大观念”，通过改变观念去增强意识，用意识影响干部和员工，带领团队抵御外部压力。要“禁止理由、没有原因、不要解释，追溯根源”，进而制定正确措施，及时落实到位，这样才可以激发出团队的战斗力，在竞争中赢得胜利。

  刘永行说，管理的人要用数据做决定，而不能用概念做决定，没有数据不下命令，要全罗列、无遗漏地对所有可行性方案进行论证，把难题分解成问题，把问题变为专题，把政策性问题变成技术性问题，多方面比较，寻求最优方案实施。

  在丰都水泥垃圾发电项目现场，刘永行要求大家尊重自然、顺应自然，巧妙运用大自然之势，遇上问题要把工程作为处理问题的最后选项。

  “对待困难，只要火大，就不怕柴湿！”笔者在现场听到同行的万盛化工总经理李银河一句豪迈的话，令人对东方希望人的凝聚力和战斗力有了更直接的理解。在市场形势日益严峻的情况下，在加倍努力的同时，必须要学会追溯根源，并且要明白，困难对优势企业而言，还是一种机遇。

  我做投资决策只看一个东西，就是相对优势。相对优势是决定企业生死存亡的根本问题。他指出，许多企业失败并非资金不够，也不是技术落后，更不是规模不大，而是没有相对优势，也就是企业没有把生产、经营、销售体系建立在竞争的基础上。应该说，在经济工作中处处都会遇到“相对”问题，比如相对优势、相对竞争。企业能否生存下去，不是政府、银行、领导决定的，而是要看企业能否为用户更好的提供更超高的性价比的产品和服务。

  在企业经营管理工作中，处处都有相对问题，任何环节都可以找出相对来，所有优势都是相对的，优势来自对劣势的认知和转化，劣势产生于因优势展现而带来的新问题。

  经过反复观察思考，我提出了一个概念叫“相对经济”。相对的成本，相对的固定资产费用，相对的财务费用，相对的原料价格上的优势，相对的能源优势，相对的固定资产投资优势，综合起来就是“企业相对论”。

  办企业就是这样，不在于你的非常大的优势，而在于你的相对优势；不在于你销量有多少，而在于你在这一个市场上占第几位，是上升还是下降。比如，当初非公有制企业资金少，似乎不太有利，这看起来好像是绝对的，但其实就是相对的，就看你从什么角度来看。

  创业之初，我们贷不来款其实就是帮助了我们，它逼着我们把立足点建立在依靠市场上，建立在依靠服务上，建立在帮助客户滚动发展上，这恰恰孕育了我们的企业文化，逼我们走上了正确道路。

  再比如，市场疲软当然不好，但对我们来说，第一可以占有相对优势，第二可以练兵练功，所以又是好事。如果感到是坏事你就会原谅自己，你就会比人家做得差，因为市场疲软，你就会得过且过，不去努力，不去改进，你就失去了机会，市场好转时也没有你的。

  市场疲软时我们就努力创造相对优势，市场好时我们就狠抓绝对产量，市场非常好时我反倒认为并不全是好事。为什么？你好人家也好，如果人家危机意识强一点，在抓市场时一直在改进工作，人家就可能成功，如果我们高兴得不得了，管理上就可能深入不下去，这时反而更危险。同样是市场疲软，如果你做得比人家强一点，市场就能够在一定程度上帮助你淘汰竞争对象，并且代价最小。

  “相对经济”是市场经济的产物，它不是说你的成本是多少，你的投资是多少，你的产量是多少，而是一切要适合于市场，适合于客户。在人家的销量一下子就下降时，你降得少一点，你的相对优势就起来了。人家是亏损的，你还有一点利润，你的相对优势就起来了。市场好时，我们就可以把优势拿来改进质量。不管是好与坏，都是相对的。

  有了“相对经济”的概念，市场好坏便都是机遇。反之，市场好坏都是危机。如果把它摆在相对基础上，你对待事情就比较坦然，需要做的事情就可以连贯起来做，就没有必要为市场疲软唉声叹气，你就会把精力用在练兵练功上，用在减少相关成本上。市场好时你也没有必要兴高采烈，你要把竞争看作危机，要看到市场高潮后的低潮，看到竞争对手也得到了利益。

  世界上没有谁拥有非常大的优势，在商界也没有。市场之间的竞争中的疲软就像赛跑一样，你困难别人也困难，如果我平时练得好，这时我就有相对优势了。市场疲软你一点儿都不需要过多的担心，这正是增强相对优势的大好时机，是加强内部管理的大好时机。在市场疲软时可以做很多事，我们大家可以把绝对劣势变成相对优势。

  如果我们的对手没有在这方面下功夫的话，我们就大大前进了。虽然我们前进的步伐可能也会慢一点，甚至是有一些倒退，但有啥关系呢？比如我们倒退5%，别人倒退30%，我们也是相对前进呀！

  “企业相对论”就是不要孤立地看企业，而是要看在市场上的地位，无论是投资、网点、销量和利税，都要相对地看。如果你只是随大流，社会就会淘汰你。市场总体倒退你就倒退，你注定要被淘汰。许多事情如果你在思想上认为做不好，就肯定做不好，因为你不可能积极采取各种措施去创造业绩。

  抢市场符不符合道德规范？合乎。因为你能抢回市场，说明你对消费的人更有利。市场不相信弱者，不相信眼泪。弱者在市场上就应该被淘汰，因为弱者对客户是不利的。

  东方希望用“四大观念”启迪员工智慧，希望我们大家做有“觉知”的企业英雄。刘永行指出，人的认知有三个层次：知识、方法和智慧。知识和办法能够通过学习和指导掌握，唯有智慧潜存于基因里，需要人在特定的环境下激发出来，用智慧把知识和办法来进行整合，才能创造价值。

  他强调，“四大观念”就是用来启迪员工智慧的，它可以指导员工用实践把潜能变为显能，将责任心和方法论相结合，让员工做有“觉知”的人，进而去创造价值，改变现状，让每一个人都能成为企业英雄。

  在现场，刘永行在小白板上用力写下两个陌生的名词——内啡肽和多巴胺。他说，内啡肽与情绪、动机、学习、记忆有关，多巴胺则与情绪、认知、奖赏、成瘾有关。我们要激发内啡肽的分泌，减少多巴胺的分泌，因为我们是企业英雄，要习惯于延迟满足。

  在包头公司，铝材厂负责人自豪地对我说：“我们东方希望的人，都是吃粗粮、产精品的好汉！”我觉得，眼前他们确实是一群诚实、朴实、扎实的人，身上蕴藏着一种说不出的力量，既令人感动，也令人尊敬。

  一位政府官员长期与东方希望打交道，一起在聊天时他给了东方希望人10个字的评价：正向，高效，低调，务实，节俭。我觉得，这应当也是人们对东方希望人的普遍印象吧！

  市场好时固然好，但这时你好人家也好，在大家都好时劣势企业就淘汰不了。市场疲软对优势企业最大的好处，就应该最低代价淘汰劣势企业。过了此阶段，优势企业就会成为市场的强者，最终成为规模更大的企业。

  市场竞争的本质是什么呢？就是买方经济，是由买方来决定哪个企业生存，哪个企业不能生存。怎样决定呢？就看哪个产品对客户最有利，你给他提供的价值最大。客户若能够从你的产品中得到更多好处，他就长期买你的产品，让你生存下去。如果你这个好处不如人家多，他就不买你的产品，而买人家的产品，人家就能够生存下去，你就被淘汰了，这就是市场经济的特点。

  决定企业生存的不是自己，而是客户。不管你说得再好，客户只考虑他自己的问题，这就要看企业能否为客户提供超过社会平均价值的东西，这就要看我们能否为客户提供超过竞争对手价值的东西。

  只有这一点，没有第二点，其他都是辅助的，比如服务态度。既然我们的生存权取决于社会，取决于消费者，那么，我们就只有增强竞争力，让成本更低，让质量更稳，让我们的客户能获得更多利益。

  在市场疲软的压力下，企业内部平时没暴露的深层次矛盾突出了、尖锐了，平时没有留意的管理漏洞被放大了，平时没时间和精力来解决的难题现在有条件也可以下决心解决了。

  辩证地看，这时市场为每个竞争者提供了生存或死亡的选择机会，一味消极等待，你就会失败。许多时候企业对自身的问题不是缺乏认识，而是缺少解决的必要条件或时机。

  市场疲软制造危机，刚好创造机遇，它让你更深更多地看到自身的不足，也给你更强更大的改进动力，就看你去不去利用它。利用得好，你就会超前一步取得比对手多一点的相对优势，在市场最艰难时你就比别人多了一线生机。

  以积极的心态面对市场疲软，以危机意识提醒成功，一直是刘永行的市场观。在市场顺利时企业要领先一步做实基础工作，使自己能在别人获利时赢大利，在别人保本时获微利，在别人亏损时还能保本。市场疲软时则狠抓提高劳动生产率，如精简机构、合并岗位、节省开支这些难度比较大的改革，推行起来阻力也会比较小。

  谁来满足市场经济条件下消费者“付出少一点、得到多一点”消费需求？强势企业。你不做强者就不能成为优秀企业，更不能成为“百年老店”。我们一定要有强者观念，任何一个时间里都说“太好了”，市场利润高时我们大家可以加快发展，可以培养人，太好了；市场疲软时能够直接进行精益化管理，培训员工，准备迎接将来的整合，太好了；现在行业整合开始了，我们已提前几年做好了准备，太好了；现在利润少了，逼着我们去创新，去提供超值服务，去为广大购买的人“付出多一点、贡献多一点”，太好了。

  刘永行说，做企业一定有“臭虫精神”——韩国现代集团创始人郑周永在小的时候，生活条件很差，住的地方到处都是臭虫，他把床吊起来，把床脚放在水里，臭虫还是找来了。

  什么原因？臭虫饿了，从地面爬到梁上，再对准他掉下来咬他。这就是“臭虫精神”，就是百折不挠的精神。他说，做企业还要有“泥鳅精神”。非公有制企业不要寄希望于什么国家政策的大调整，政策来了就用好它，政策不来甚至倒退也要有应对之道，一定要做多手准备，一定要有多种预案。

  刘永行认为，要干成一番事业，不冒一点风险是不可能的。要想等到所有条件都成熟了再去干，机会早就跑得无影无踪了。

  他认为，非公有制企业依靠同当地政府官员拉私人关系来寻找发展机会是短期行为，企业家的着眼点应该是如何把企业培育成优秀企业，因为任何地区的政府领导都要发展经济，而企业的业绩变为地方政府领导的政绩，这才是企业的长远策略。

  以前很多人问我东方希望成功有什么捷径，有什么诀窍，我想了一下，诀窍是没有的，但捷径是有的，捷径就是走艰难的路。什么是捷径？最艰难的路往往就是最近的路，最近的路又往往是最难走的路。

  比如，前面有一条河，河面宽是300米，气温是零下20度，水又深又急，下面50公里有桥，可惜过不去。怎么办？大家都想得到，游过去只需要20分钟，游过去就是最近的路。但是，最近的路都是最不好走的路，好走的路大家都过去了。此时如果追兵来了，或者桥头有碉堡，咋个办呢？

  只有游过去才是最佳选择。但要想游过去就得有真本领，不然就会把你淹死。你光会游泳还不行，还要有强壮的身体，要能抗寒。更重要的是还要有不怕苦的精神，假如没有这个准备，没这个本领，就只有死路一条。

  我们坚持走最艰难的路，坚持艰苦奋斗，坚持做好小事，坚持做好员工的工作，我们练就了本领。我们就走这条最艰难的路，所以，我们取得了一点成绩。东方希望的捷径就是走最艰难的路，但要走这条路就得有好的身体，就得长时间锻炼，就得熟悉水性，就得不怕严寒，只有这样我们才能成功，你没这个准备的话就是蛮干。

  有人老是羡慕人家运气好，什么叫运气？运气就是经过长期努力，做好了准备，机会一出现就能抓住，这是所谓运气。也许你平时练功所花的代价比别人多几个小时，但关键时刻它就能起决定性作用，所以我们平时不能太轻松，我们不得已苦一点。我认为这是我们办企业的根本，也是中国企业长盛不衰的必由之路。

  在新疆东方希望，笔者看到，一排排的绿化树木被打掉了枝杈，普遍被“矮化”。找了个机会，我就此问题请教了刘永行。他说，新疆缺水，如果任由树木自由疯长，当树叶的蒸发量远大于从环境中所吸收的水分时，它就会自己死掉。怎么办？“矮化”就是减少蒸发量的一个举措，看似“矮化”了，却因此保持了它的生机。

  他特别指出，要注意采用本地树种，这是大自然长期选择的结果。这样做好了，不用浇水，这些树木不但能起到绿化美化的作用，还能自己活得很好。是啊，人与树木一样，如果任由枝叶疯长，绝大多数人大部分会选择“钱多事少离家近”的工作。

  究竟在什么位置停下来，将由自己的意识和所处的环境决定，找到了自身与环境之间物质和能量循环的平衡点，就找到了事物的妥协点，这就是刘永行一再讲到的要在肯定点与否定点之间寻找妥协点。这既是妥协点，也应当是我们做好工作的着力点。

  “十年树木，百年树人”。在包头采访期间，我还听到一个令人难忘的故事：东方希望在当地兴建了一所学校，建好后捐赠给了当地政府。现在，这所学校已经成了当地最有名的学校。

  八年前，也就是2016年10月，在陪同刘永行去新疆东方希望检查工作时，临别前，望着窗外来来往往的员工，他若有所思地对总经理说：“要与政府沟通，尽快把学校和医院办起来！”他的话让我大吃一惊——原来他想得更多更远。

  八年过后，当我再去时，曾经荒无人烟的戈壁滩，现在已经奇迹般地变成了一座拥有10万人口的工业重镇，纵横交错的街道、熙熙攘攘的夜市，令我有恍若隔世之感。

  东方希望现有员工38000多人，他们来自四川、甘肃、河南、陕西等等，可谓五湖四海，当我随意问一些基层员工为什么背井离乡，愿意到新疆、内蒙古这些边远地区来工作时，他们的回答大都直截了当：东方希望实力强大，从来不拖欠员工的一分钱工资，而且这里不需要复杂的人际关系，只要把工作做好就行。这就是东方希望凝聚力和战斗力的基础呀！

  现在，76岁的刘永行依然风尘仆仆地在全国各地发展重化工项目，动辄投资几十亿、上百亿元，并乐此不疲。

  他特别强调企业健康，给出的路线图是：基因健康→思想健康→行为健康→企业健康。一路采访，令我印象最深的还是这两个字：健康！如果要我用一个词来形容东方希望，我愿意选择“健康”两个字。我理解，健康就是一种适应环境、改善环境的积极的生存状态。

  他看好国家的未来，相信科技的力量，相信员工的力量。他努力奋斗的身影，为下行中的中国经济注入了一股浩荡的英雄气，成为中国非公有制企业百折不挠、勇毅前行的典范。

  作者介绍：凌龙，《希望集团报》创办人，曾任《希望集团报》东方希望版总编，是《中国式精益化管理：刘永行内部讲话》《与一位实业巨子的心灵对话：刘永行说》《反而：解码刘永行兄弟》的作者。